Conseil aux dirigeants : à quoi sert vraiment une enquête parties prenantes ?
Et si les réponses stratégiques les plus importantes n’étaient pas dans la salle ?
Quand une entreprise engage une réflexion stratégique, le réflexe est souvent le même : réunir les dirigeants, le comité de direction, parfois quelques managers, puis travailler en interne sur les enjeux des prochaines années.
Cette méthodologie peut sembler logique, mais elle présente des limites.
Parce qu’à un moment, l’entreprise finit par tourner autour de sa propre vision des choses. Or, les signaux les plus utiles ne viennent pas toujours de l’intérieur.
Ils se trouvent souvent chez :
• les clients,
• les fournisseurs,
• les collaborateurs,
• les partenaires,
• l’écosystème local de l’entreprise
Autrement dit : chez ses parties prenantes.
C’est exactement ce que nous avons observé lors d’un accompagnement mené avec Quadra, entreprise industrielle spécialisée dans la conception d’unités de production pour l’industrie du béton.
Une enquête parties prenantes, bien plus qu’un outil de communication
Dans beaucoup d’entreprises, le but de l’enquête parties prenantes est souvent mal compris. Elle peut être perçue comme un outil de communication, un outil RSE ou encore une simple démarche institutionnelle.
En réalité, son intérêt se trouve ailleurs. L’enquête parties prenantes est avant tout un outil stratégique.
Elle permet de sortir d’une réflexion en vase clos et de confronter la perception interne à la réalité du terrain.
Pas pour chercher une validation, mais pour enrichir la réflexion stratégique.
Les limites des réflexions uniquement internes
Quand une entreprise travaille uniquement entre dirigeants ou membres du codir, un phénomène assez classique apparaît : certaines évidences ne sont plus questionnées.
• Les sujets reviennent en boucle.
• Les angles morts restent invisibles.
• Les mêmes raisonnements se renforcent entre eux.
Et surtout, l’entreprise finit parfois par parler davantage d’elle-même… que de son impact réel.
C’est précisément pour éviter cela que nous intégrons des enquêtes parties prenantes dans certaines démarches stratégiques.
Le cas Quadra : aller chercher les réponses à l’extérieur
Chez Quadra, l’objectif était de construire une vision stratégique à horizon 2031.
L’entreprise est en croissance, reconnue sur son marché, avec une forte expertise industrielle. Pourtant, une question émerge rapidement :
Quel cap voulons-nous réellement nous donner pour les prochaines années ?
Pour nourrir cette réflexion, nous avons mené une série d’entretiens auprès de différentes parties prenantes : collaborateurs, clients, fournisseurs, partenaires externes.
Au total, 36 personnes ont été interrogées au cours d’échanges allant de 20 minutes à une heure.
L’objectif n’était pas de produire une étude marketing, mais de donner de la perspective à la prise de décisions stratégiques.
Faire émerger les angles morts
Ces entretiens ont permis de mettre en lumière des sujets que l’entreprise connaissait déjà… mais parfois sans les regarder vraiment.
Certaines forces de Quadra sont revenues de manière très claire :
• la proximité des dirigeants,
• la technicité,
• la réactivité,
• l’écoute client.
Mais les échanges ont aussi fait émerger des points de vigilance :
• des difficultés d’organisation,
• un manque d’anticipation récurrent,
• des points de frustration liées à la charge de travail,
• des attentes autour du SAV ou de la clarification des rôles.
Ce type de remontées est précieux, parce qu’il permet de sortir d’une vision “théorique” de l’entreprise pour revenir à une perception concrète de ce qu’elle produit autour d’elle.
Le vrai intérêt : créer un effet miroir
L’intérêt d’une enquête parties prenantes n’est pas seulement de récolter des informations. Le vrai sujet, c’est l’effet miroir qu’elle produit.
Quand un comité de direction entend :
• ce que les clients disent réellement,
• ce que les fournisseurs perçoivent,
• ce que les collaborateurs vivent,
alors la discussion change de nature et la stratégie devient beaucoup plus incarnée.
Chez Quadra, les restitutions ont servi de base de travail pour construire un SWOT collectif au sein du codir, puis prioriser les enjeux stratégiques de l’entreprise.
Certaines remontées ont confirmé des intuitions, d’autres ont obligé le collectif à arbitrer.
Et c’est précisément là que la réflexion devient utile.
Un outil d’alignement autant que de réflexion
Autre point souvent sous-estimé : une enquête parties prenantes ne sert pas uniquement à mieux comprendre son environnement.
Elle sert aussi à aligner le collectif en interne, parce qu’elle crée une base de discussion commune.
Les échanges ne reposent plus seulement sur des opinions, des ressentis, ou des convictions individuelles.
Ils s’appuient sur des perceptions concrètes exprimées par l’écosystème de l’entreprise.
Cela change profondément la manière dont les décisions sont prises.
Les réponses stratégiques ne sont pas toujours dans la salle
C’est probablement l’un des enseignements les plus importants de ce type de démarche.
Quand une entreprise cherche à définir son cap, elle a souvent tendance à penser que les réponses se trouvent uniquement autour de la table du comité de direction.
En réalité, les éléments les plus utiles sont parfois à l’extérieur :
• dans ce que les clients valorisent,
• dans ce que les collaborateurs ressentent,
• dans ce que les partenaires observent,
• ou dans ce que l’entreprise ne voit plus elle-même.
Autrement dit : le meilleur outil stratégique n’est pas toujours dans l’entreprise.
Il se trouve souvent dans la qualité d’écoute de son écosystème.
Une stratégie plus ancrée dans le réel
Chez Quadra, cette démarche a permis de construire une réflexion stratégique beaucoup plus solide, parce qu’elle était nourrie par autre chose que des hypothèses internes.
La stratégie ne s’est pas construite “hors sol”.
Elle s’est construite à partir : d’une vision, d’une ambition, mais aussi d’une compréhension fine des perceptions et attentes des parties prenantes.
Et c’est souvent ce qui fait la différence entre : une stratégie pensée et une stratégie réellement appropriée et mise en œuvre.
En conclusion
Une enquête parties prenantes n’est pas un outil de communication.
C’est un outil de lucidité.
Elle permet de prendre du recul, de questionner ses certitudes et de reconnecter la stratégie à la réalité vécue autour de l’entreprise.
Parce qu’au fond, les réponses les plus importantes ne sont pas toujours dans la salle.
À propos d’INFUSION
Depuis 1998, INFUSION accompagne les dirigeants d’entreprise pour les aider à avancer en se connectant à leurs envies profondes et à ce qui les entoure.
INFUSION défend une approche exigeante du conseil : éclairer avant d’agir, comprendre avant de décider, structurer avant de communiquer.