Prendre la parole quand l’entreprise traverse une période d’incertitude
Quand la visibilité diminue, un réflexe peut s’imposer : attendre.
Attendre d’en savoir davantage. Attendre que les décisions soient prises. Attendre d’avoir des réponses suffisamment solides avant de les partager avec les équipes.
C’est compréhensible, pourtant, c’est souvent au moment où le dirigeant dispose du moins de certitudes que sa parole est la plus attendue.
Baisse d’activité, marché qui ralentit, transformation de l’entreprise, changement de stratégie, réorganisation… L’incertitude peut prendre de nombreuses formes. Et elle pose au dirigeant une question délicate : comment prendre la parole lorsque l’on ne sait pas encore exactement ce qui va se passer ?
L’enjeu n’est peut-être pas de rassurer à tout prix, il est de donner des repères.
En période d’incertitude, le silence du dirigeant n’est jamais neutre
Quand l’information manque, les interprétations prennent sa place
Dans une entreprise, un vide d’information reste rarement vide longtemps.
Une décision est reportée. Une réunion inhabituelle apparaît dans les agendas. Un recrutement est suspendu. Les objectifs évoluent. Le niveau d’activité ralentit.
Pris isolément, chacun de ces signaux peut être anodin. Mais dans une période où les collaborateurs sentent que quelque chose change, ils commencent naturellement à les interpréter.
Et lorsque la parole officielle manque, chacun construit sa propre explication.
Les hypothèses circulent, les managers intermédiaires sont interrogés et des scénarios parfois très éloignés de la réalité peuvent finir par s’installer.
Le silence devient alors lui-même un message.
Ce n’est pas nécessairement ce que voulait le dirigeant. Mais c’est ce que l’organisation peut percevoir.
Attendre d’avoir toutes les réponses : un réflexe compréhensible, mais risqué
Pourquoi attendre avant de prendre la parole ?
Souvent pour de bonnes raisons.
Le dirigeant ne veut pas annoncer une décision qui pourrait changer. Il ne souhaite pas inquiéter inutilement. Il préfère disposer de faits solides plutôt que de communiquer des hypothèses.
Le problème apparaît lorsque cette prudence se transforme en silence prolongé.
Car prendre la parole ne signifie pas nécessairement annoncer une décision définitive.
Il est possible de dire qu’une réflexion est en cours. De reconnaître qu’une situation évolue. D’expliquer qu’une réponse n’est pas encore disponible.
La crédibilité d’un dirigeant ne repose pas sur sa capacité à tout savoir avant les autres.
Elle repose aussi sur sa capacité à parler avec justesse de ce qui n’est pas encore certain.
Prendre la parole ne signifie pas avoir réponse à tout
Dire ce que l’on sait, ce que l’on ne sait pas et ce qui est en cours
Face à une situation incertaine, une prise de parole peut s’organiser autour de trois questions très simples :
| Question à se poser | |
|---|---|
| Ce que nous savons | Quels faits sont aujourd’hui établis ? |
| Ce que nous ne savons pas encore | Quelles incertitudes demeurent réellement ? |
| Ce que nous faisons | Quelles décisions, analyses ou actions sont engagées ? |
Cette distinction évite deux écueils.
Le premier consiste à transformer une hypothèse en certitude pour répondre au besoin de réassurance.
Le second consiste à ne rien dire sous prétexte que certaines réponses manquent encore.
Un dirigeant peut parfaitement dire : « À ce stade, nous ne le savons pas. En revanche, voici ce que nous faisons et voici quand nous pourrons vous en dire davantage. »
Reconnaître une incertitude ne signifie pas renoncer à diriger.
Distinguer transparence et surcommunication
La transparence n’impose pas non plus de partager toutes les informations disponibles.
Dans une période complexe, plusieurs scénarios peuvent être étudiés simultanément. Certains ne se réaliseront jamais. D’autres informations peuvent être confidentielles ou simplement trop fragiles pour être communiquées.
Partager chaque hypothèse au nom de la transparence risquerait alors d’augmenter l’incertitude plutôt que de la réduire.
La bonne question n’est donc pas seulement : « Que savons-nous ? »
Mais aussi : « De quoi les équipes ont-elles besoin pour comprendre la situation et continuer à agir ? »
Une communication claire, régulière et cohérente sera souvent plus utile qu’une succession de prises de parole réagissant à chaque évolution.
Une parole de dirigeant doit donner des repères avant de donner des certitudes
Rappeler ce qui ne change pas
En période d’incertitude, l’attention se concentre naturellement sur ce qui pourrait changer.
Le dirigeant peut aussi rappeler ce qui, à cet instant, ne change pas.
Une mission. Des priorités. Certains engagements. Une ambition. Des décisions déjà actées. Une manière de travailler ensemble.
Ces éléments constituent des points d’appui.
Il ne s’agit pas de réciter les valeurs de l’entreprise pour compenser une situation difficile. Si le discours paraît déconnecté de ce que vivent les équipes, il perd immédiatement sa portée.
Il s’agit plutôt d’aider chacun à distinguer ce qui est mouvant de ce qui reste solide.
Donner un cap même lorsque le chemin reste incertain
Donner un cap ne signifie pas disposer d’un plan détaillé pour les douze prochains mois.
Un dirigeant peut connaître la direction dans laquelle l’entreprise souhaite avancer sans connaître encore chaque étape du chemin.
Dans ce cas, sa prise de parole peut expliciter les priorités immédiates, les critères qui guideront les prochaines décisions et ce qui est attendu des équipes à court terme.
Cette distinction entre cap et plan est importante.
Lorsque le plan doit évoluer, le cap permet de conserver une forme de continuité.
Et lorsque chacun comprend ce qui doit guider ses décisions, l’entreprise peut continuer à avancer malgré une visibilité imparfaite.
Transformer les décisions en messages compréhensibles et mobilisateurs
Annoncer une décision ne suffit pas toujours.
Pour qu’elle soit comprise, le dirigeant doit pouvoir expliquer pourquoi elle est prise, à quel contexte elle répond et quelles conséquences elle aura concrètement.
C’est particulièrement important lorsque les décisions sont difficiles.
Le vocabulaire stratégique, financier ou organisationnel peut être parfaitement clair pour un CODIR et beaucoup moins pour le reste de l’entreprise.
La prise de parole du dirigeant consiste donc aussi à traduire.
À transformer une décision en un message que chacun peut comprendre, s’approprier et, pour les managers, relayer sans devoir l’interpréter.
La crédibilité se joue autant dans la posture que dans les mots
Accepter de nommer l’incertitude
« Nous n’avons pas encore toutes les réponses. »
Cette phrase peut sembler difficile à prononcer lorsqu’on dirige.
Parce que la fonction de dirigeant reste souvent associée à la maîtrise, à la décision et à la capacité d’anticipation.
Pourtant, nommer une incertitude réelle ne fait pas nécessairement perdre de l’autorité.
À l’inverse, afficher une maîtrise totale alors que chacun constate que la situation est instable peut fragiliser la confiance.
La lucidité peut être une posture de leadership à condition qu’elle soit accompagnée d’une capacité à agir : reconnaître ce qui échappe encore à l’entreprise, tout en expliquant ce qu’elle choisit de faire.
Éviter les promesses de réassurance impossibles à tenir
Face à l’inquiétude, la tentation de rassurer est forte.
« Tout va bien se passer. »
« Il n’y a aucune raison de s’inquiéter. »
Ces phrases peuvent soulager sur le moment. Mais que deviennent-elles si les événements les contredisent quelques semaines plus tard ?
La confiance peut être beaucoup plus difficile à reconstruire.
Plutôt que de rassurer par des certitudes que personne ne possède, le dirigeant peut rassurer par la méthode.
Expliquer comment les décisions seront prises. Quels indicateurs sont suivis. Quelles priorités sont retenues. Quand un nouveau point sera fait. Quels engagements peuvent réellement être tenus.
Autrement dit : ne pas promettre de maîtriser l’issue, mais montrer comment l’entreprise maîtrise son action.
Faire preuve de cohérence entre paroles, décisions et comportements
Enfin, la crédibilité ne dépend jamais uniquement du discours.
Les collaborateurs observent les décisions, les comportements et les signaux envoyés par l’ensemble de l’équipe dirigeante.
Une prise de parole qui appelle à la confiance sera peu efficace si les décisions prises dans les jours suivants semblent la contredire sans explication.
De la même manière, plusieurs membres du CODIR donnant des interprétations différentes d’une même situation peuvent rapidement fragiliser le message initial.
La confiance se construit donc moins à travers une prise de parole exceptionnelle qu’à travers une succession de paroles et d’actes cohérents.
Dans l’incertitude, les collaborateurs n’attendent pas un dirigeant qui sait tout
Prendre la parole lorsque l’on ne dispose pas de toutes les réponses est inconfortable.
Mais attendre que toutes les incertitudes disparaissent avant de communiquer peut laisser l’organisation seule face à ses interrogations.
Le rôle du dirigeant n’est pas nécessairement de prédire ce qui va arriver.
Il peut être de rendre la situation lisible : dire clairement ce qui est connu, reconnaître ce qui ne l’est pas encore et expliquer ce qui est entrepris.
Donner un cap sans prétendre connaître chaque étape.
Rassurer par la cohérence plutôt que par des promesses.
Et accepter que la parole du dirigeant soit aussi un acte de leadership.
Car dans une période incertaine la qualité de la parole d’un dirigeant ne se mesure pas au nombre de réponses qu’il apporte, mais aux repères qu’il permet de créer.
À propos d’INFUSION
Depuis 1998, INFUSION accompagne les dirigeants d’entreprise pour les aider à avancer en se connectant à leurs envies profondes et à ce qui les entoure.
INFUSION défend une approche exigeante du conseil : éclairer avant d’agir, comprendre avant de décider, structurer avant de communiquer.